使用人才“怪招”
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這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有週期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年爲宜。前三年是優點相加，後三年就是缺點相加。因此，在>一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，經歷也是一種財富，與其給庸纔不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對於他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就複合型人才的有效方法之一。
評選優秀的比例必須達到70％以上
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30％以內，實施公務員制度以來每年年度考覈中定爲優秀的人數一直控制在15％以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評爲優秀的人數始終保持在70％以上。經過深入瞭解後發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行爲爲正常行爲，把70％以上的員工都評爲優秀，有利於激勵多數鞭打少數。
員工想幹什麼就讓他們幹什麼
這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有週期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年爲宜。前三年是優點相加，後三年就是缺點相加。因此，在>一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，經歷也是一種財富，與其給庸纔不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對於他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就複合型人才的有效方法之一。
評選優秀的比例必須達到70％以上
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30％以內，實施公務員制度以來每年年度考覈中定爲優秀的人數一直控制在15％以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評爲優秀的人數始終保持在70％以上。經過深入瞭解後發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行爲爲正常行爲，把70％以上的員工都評爲優秀，有利於激勵多數鞭打少數。
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