宗慶後：中國最後一個飲料大佬

　　當“非常可樂”在1998年推出時，人們都認爲它會撐不了多久，但幾年過去，宗慶後扭轉了人們的看法。

　　“如果中國13億多人，每人買一件我的產品……”，這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶後做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成爲全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

　　雖然沒有受過正規的高等教育，宗慶後卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢：要搞國際化、學習跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶後拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。

　　引進外資的時候，宗慶後強硬的堅持主導權。在外資要求控股時，宗慶後堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

　　在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶後很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨着環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉爲經典的時髦的品牌經理制度。