高羣耀：在中國尋求統一管理

    本地化三部曲

　　主持人：目前不少跨國企業在中國走過10年或20年的路程，大家都在紛紛總結得失，那麼，這類企業的發展過程中是否具有某些共性？

　　高羣耀：跨國企業不管屬於哪一個行業，幾乎都走過三段路程。

　　主持人：你能具體解釋一下這個條件嗎？

　　高羣耀：我重回Autodesk的那一天，她組建了一個Autodesk中國事業特別委員會。這個委員會的作用就是提供一箇中國運作的與公司最高決策相通的直通車，這個非常規的做法縮短了中間決策的途徑，把最精華的精力放在創新和做好市場上，而不是浪費在把總部裏的人變成中國行家的路途上。這也是這個行業很多公司COPY我們的一種做法。

　　主持人：是否可以這樣理解，中國的企業要做好需要改制，外國的企業來中國想要做好，也需要改制？

　　高羣耀：你說得很對。Kare明白這一點，有很多的外國公司老總還不明白。當公司在中國的運作越來越大時，各個部門都有自己的目標，當一個企業在中國有若干運作的時候，如何管理這些運作？Kare在這一點上也做得非常好，對中國的考覈她看總體，看中國的存在給公司帶來的整體的收益。她提出了One face to China，在中國實行統一管理，這支隊伍的總裁能代表公司，與中國政府、合作伙伴進行交流。如果不這樣的話，勢必出現各種相對於管理體系來說的獨立機構。這樣就容易在人事上，在是不是統一的福利體系、出差是不是統一規格、發獎金是不是一樣等等問題上出現各部門之間的相互攀比。